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為什么數字化轉型必須是一把手工程?

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  在眾多的數字化轉型研究中,無一不提到一個重要觀點:“一把手工程”,也有越來越多的董事長、CEO重視起這項工作。國務院國資委更是在文件中明確提出,“要實行數字化轉型一把手負責制,企業主要負責同志應高度重視、親自研究、統籌部署,領導班子中明確專人分管,統籌規劃、科技、信息化、流程等管控條線,優化體制機制、管控模式和組織方式,協調解決重大問題。”上海市委市政府要求企業一把手簽訂《創新使命責任書》,把數字化轉型納入企業領導人任期考核中??梢?,數字化轉型是企業一把手工程已成為基本共識,并得到高度重視。

  那么,為什么數字化轉型是一把手工程?一把手在數字化轉型中到底起著什么樣的作用?一把手該如何帶領企業數字化轉型走向成功?

  一  為什么數字化轉型必須是一把手工程?

  1、成功的數字化轉型案例,都是一把手工程

  埃森哲咨詢公司針對數字化轉型做了一項研究,對400多家成功實現數字化轉型的企業的企業家進行了跟蹤式訪談,得出關于企業數字化轉型的相關結論,其中最為核心的一點就是:數字化轉型應作為“一把手工程”實施,某個部門或者某個范圍內的“小打小鬧”是不會成功的。

科銳國際《中國企業數字化轉型的思考與行動》報告發現,“較為成功的數字化轉型,約一半都是由CEO直接負責的。一把手的參與程度,很大程度上影響了數字化轉型能否取得好的成效。”在數字化轉型領先組企業中,50%由CEO直接推動。而對照組企業僅有33%由CEO推動。

 

 

  2、數字化轉型是系統性、全局性組織變革,必須一把手親自引領

  在做信息化的時候,我們也會經常聽到“一把手”工程的說法。但在信息化中,一把手是支持作用。而數字化轉型中,一把手僅僅提供支持是不夠的。數字化的轉型是一場深刻的、復雜的系統性變革,“三分靠技術、七分靠組織”,需要構建新的愿景、新的文化、新的組織架構、新的人才、新的制度,這些組織方面的變革只有一把手下定決心來推動,才有可能成功。因此,一把手要引領、要以身作則、甚至親力親為,親自領導組織變革,才能克服巨大的組織惰性,讓數字化真正落地。

  只有一把手能夠站在全局的視角,從更高的角度看待企業發展,引領組織變革,而任何一個業務部門負責人或IT部門都很難牽動全局性的變革,無法承擔這一重任。這也是數字化和信息化的很大的不同之處。正如約翰·科特所言:“如果變革涉及整個公司,CEO就是關鍵;如果只是一個部門需要變革,該部門的負責人就是關鍵。”

  三一集團數字化轉型成功離不開董事長梁穩根的親力親為。三一集團的數字化轉型戰略概括為“1+5”,其中“1”指的就是一把手躬身入局。美的方洪波則認為,數字化應該是CEO,而不是CIO、CTO要考慮的問題。數字化的推動一定是一把手工程,如果一把手不推,永遠推不動。一把手想推,再大的困難也會解決。當年華為請IBM做管理咨詢,別人根本推不動,最后是任正非親自推動才獲得成功。

  3、數字化轉型需要大手筆投入,必須要有一把手資源上的支持

  數字化轉型需要投入大量資金,IT系統的升級可能要花費數千萬甚至億級資金投入,但轉型的周期長、見效慢,成效具有高度不確定性。這時候必須要靠一把手拍板決策,敢于犧牲短期利益,站在公司層面,調動一切資源,大膽的、持續的為數字化轉型配置資源,包括資金、人才、設備等,只有一把手有這個決斷力。

  居然之家董事長汪林朋曾說“數據是企業最重要的資產,決定轉型的關鍵,在資源分配上必須獲得優先權,數字化部門必須獲得人才和資源的優先話語權。”三一董事長梁穩根認為“到現在為止,在數字化轉型方面,我們還積極進行了上百億的投資。這兩三年屬于蟄伏期,是試錯填坑的過程,但成效還是很明顯的”。三一集團設置了大步快跑,大膽試錯模式,由董事長親自牽頭,為每一個事業部、子公司設定數字化預算,不但要求他們要“全部花完”,還對資金是否花到刀刃上有所要求,即所有的投入必須能夠在最長5年內收回成本。

  4、數字化轉型觸及到多方利益,需要一把手強力推動

  哈佛商學院教授約翰·科特在《領導變革》一書中,給變革下了定義:變革是指企業進行新技術應用、重大戰略轉移、流程重整、兼并收購、業務重組、企業為增強創新能力而進行的嘗試及文化改變等活動。

  數字化轉型的關鍵不在于數字化,而在于轉型、變革。變革的本質是利益的重新分配,涉及到所有利益干系的責權利重大改變。任何的轉型、變革都會給員工帶來不適應性,會產生巨大的變革阻力。數字化轉型也是如此。數字化轉型是全面而系統的變革,從高層領導者到基層員工都涉及其中:數字化工具的應用需要改變員工固有的工作習慣;業務重構讓不同部門之間產生利益沖突;數據集成需要各部門貢獻數據、打通部門壁壘;高薪聘請數字化人才可能會威脅到老員工的地位……這些必然會觸動多方的利益。如果沒有企業一把手的強力推動、決策支持、通過機制創新平衡利益、協調矛盾,這些復雜的利益關系是難以協調的,而這往往會導致數字化轉型的失敗。

  二  一把手如何推動數字化轉型?

  既然企業的數字化轉型是一把手工程,那么一把手需要什么樣的領導力來推動轉型成功?一把手需要具備哪些特質、能力呢?

  管理學大師德魯克認為領導力是“提升個人愿景到更高的境界,提升個人績效到更高的標準”。領導力是關于領導者如何把價值觀化為行動,把愿景化為現實,把障礙化為創新,把分裂化為團結,把冒險化為收益,從而不斷激勵他人自愿地在組織中做出卓越成就。

  對企業一把手來說,數字化領導力是數字化轉型對領導者提出的新的要求,是帶領組織成功實現數字化轉型的能力,既包括傳統的、基本的領導力,也新增了一些新的能力要素,包含數字化轉型特有的領導力。在數字化轉型中,一把手不僅需要有前瞻性思維、對數字化足夠重視并主動學習,有決心有耐心有勇氣,更要腳踏實地的去執行,引領企業樹立數字化愿景,定戰略、調組織、引人才、塑文化。

  1、前瞻思維:數字技術敏銳性、戰略洞察力

在科銳國際的調研報告中,前瞻性被認為是數字化轉型領軍人物應有的第一大特質。

 

 

一把手應當具有前瞻性思維,前瞻性思維具體可以表現為對數字技術的敏銳性以及感知外界趨勢的戰略洞察力。這是數字化領導力最為關鍵的一個要素,也是成功實現數字化轉型的首要條件。一把手的首要職責就是洞察趨勢和先機,然后去發起變革、引領變革。

  數字技術的敏銳性指的是具有強烈的數字化意識,具備數字化應用的感知能力、學習能力、運用能力和創新思維。對數字化技術在業務中的應用有好奇心和敏銳嗅覺,具有數據經營能力和洞察能力。

  戰略洞察力指的是能夠快速感知外界的變化,并做出準確的判斷。通過洞察力識別企業數字化轉型面臨的機遇、挑戰,判斷出轉型的時機和方向,結合行業和企業的特點,找準自身的定位,使得企業內部資源與外部環境適配,推動數字化轉型。

  2012年云計算剛出現時,不同企業家對云計算價值有不同的認知。李彥宏認為云計算實際上就是左手握右手,新瓶裝舊酒;馬化騰認為這技術概念,也許一百年后有價值;馬云卻認為很重要,是顛覆性的事情。貝佐斯在亞馬遜云建設上投入大量資源,雖然最初幾年因為不盈利而被投資者詬病,但如今亞馬遜AWS已經成為全球市場份額最大的云計算廠商了。馬明哲認為互聯網時代,得云者得科技者的天下,云就是未來空中的房地產。他鼓勵平安在云轉型中抓住機遇,勇敢前行,平安在云計算上大力投入并積極進行數字化轉型。如今平安集團已經從一家金融公司轉型為一家金融科技公司。這些案例說明,企業在數字化轉型過程當中,一把手對技術的敏銳度和戰略洞察力是非常重要的。

  2、主動學習:提高數字化認知,學習數字化技術

  數字化轉型最根本是人的改變,而這必須從一把手開始。從一把手的認知改變開始,要改變心智模式,主動學習,不斷提升自己格局。一把手首先自己必須是一個快速的學習者,學習新的思維模式和技能,而不是過于依賴已有的成功經驗。一把手通過學習改變認知后,才能推動高管乃至整個組織的員工學習、改變認知,促使企業成為學習型組織。

  廣聯達董事長刁志中認為,“你永遠賺不了認知以外的錢,領導者的認知就是企業發展的天花板,認知的局限和思維的僵化是一個企業發展的最大障礙。要打破認知的天花板惟有持續的學習,外學標桿,內做復盤。”

  一把手需要學習數字化轉型的相關知識、學習數字化轉型標桿企業的成功經驗,對云計算、大數據、區塊鏈、人工智能等新一代技術有基本的了解,對其基本原理、發展前沿、行業應用現狀進行深度學習。對數字技術的駕馭能力是數字化領導力區別于傳統領導力的一項核心能力。一把手甚至還可以學習使用各種數字化工具,如直播軟件、協同辦公平臺、社交媒體等,親身體驗數字化轉型帶來的價值。

  三一重工董事長梁穩根對數字化轉型的學習極為關注,每天下班之后學習1.5小時,看了好的文章、好的書籍讓高管團隊一同學習,學習完后必須分享,每個人寫300-500字心得,寫數字化日記。為了防止高管團隊外包讓秘書寫學習心得,梁穩根要求高管必須脫稿發言并排名。每周的高管午餐會,30個高管回顧當前數字化轉型項目的問題,周六擴大到80多個高管討論數字化轉型的問題,月例會讓更多人參加。

  3、堅定不移:保持堅定的戰略決心和耐心,承擔重任和風險

  在企業所有的行為中,轉型、變革最為困難,也最為冒險。而且數字化轉型不是一蹴而就的,而是一項長期的任務。數字化轉型中會出現新舊文化沖突、新舊勢力利益沖突、組織架構調整的陣痛、短期內難以見效甚至失敗等一系列難以預見的后果,只有一把手敢于承擔責任,對風險有很強的容忍度,在遇到挫折和瓶頸時,保持強大的戰略決心和耐心,有堅韌不拔的抗壓能力,數字化轉型才能向前推動。

  美的剛開始數字化轉型時,受到了來自外界媒體、政府等各方的質疑和不理解。不少高管也不認可方洪波的戰略思路,資本市場也不看好,美的集團的市值從2013年約700億元,一度跌到約500億元。一位股東告訴方洪波:“大家不是懷疑美的的盈利能力,而是懷疑美的戰略方向有問題。”那時候,集團內外的主流輿論都是方洪波的戰略方向選錯了。面對重重壓力,方洪波頂住壓力往前走,仍然堅持推動三大戰略主軸、“632”系統、“三個一”等既定思路。方洪波相信自己的戰略判斷,他告訴高管們要做到4個“忍得住”:忍得住員工的不理解,忍得住政府的不理解,忍得住媒體的不理解,忍得住社會的不理解。最終經營財務數據證明了三大戰略主軸是正確的。

  2018年,三一重工董事長梁穩根在十三屆全國人大會上表示,“三一的數字化轉型,要么翻身,要么翻船!”。此外他還提出“3個3”戰略:3000億產值,3000工人,30000名工程師。三年之內,從1700億產值做到3000億產值;人員構成由30000名藍領工人壓縮到3000人;5000名工程師增加到30000名,三一未來要打造成為數字化、科技化企業,實現基于數據驅動的科技公司。三一投入了上百億打造燈塔工廠。這些沒有一把手的戰略決心,是不可能推進的。

  數字化轉型是一場漫長的馬拉松,除了有決心,一把手還要有耐心,不要追求短期效益。美的從2012年開始數字化轉型,在數字化1.0階段,僅在632項目上就耗費了3年時間,才將所有的流程、數據和系統全部統一。三一也是摸著石頭過河,明知短期內很難看到明顯的產出,但依然堅持大手筆的投資,不求短期見效,堅持長期主義。作為一家軟件公司,廣聯達用了8年才實現全面轉型。對于其他行業尤其是傳統制造業來說,這個過程可能會更長。刁志中也說過,“在轉型的過程中千萬不要想著能一步到位,必須按照事物的發展規律來。就像開車一樣,不怕慢,就怕站,剛開始慢一點沒關系,只要是往前走就可以,就怕原地不動,所以步步為營很關鍵。”

  4、建立愿景:指明數字化轉型方向,帶動高管團隊和全體員工全力投入

  領導力不僅是一種特質,更是實踐和行為。有了戰略決心和耐心、勇氣還不夠,還要有行動力、執行力。行動力首先體現在數字化戰略的制定上,即使數字化戰略規劃可以聘請外部咨詢團隊或由CIO、CDO負責,但一把手絕不能置身事外,一把手自身需要想明白未來5-10年要成為一家什么樣的公司,為企業制定大的方向,并使數字化愿景與業務戰略一致。清晰的使命、愿景、價值觀是領導力的源頭,只有建立清晰的數字化愿景,一把手才能感召和凝聚其他高管、員工,推動內部對轉型達成共識,并引領組織按照既定的路線圖和節奏前行。

  1998年,華為數字化轉型之初,聘請IBM團隊做一個數字化戰略規劃咨詢項目(IT S&P)。項目規模雖然小,但公司最高領導層非常重視。項目組的所有重要研討,任正非都親自參與、全身心投入,也帶動當時的董事長孫亞芳、高級副總裁郭平深度參與。當時研討內容專業術語很多,任正非雖然不一定都能明白,但他堅持認真聽講。任正非的態度讓其他高層重視起來,并充分參與研討,共啟華為數字化轉型的愿景,這對華為的管理變革和數字化戰略的形成起到了非常關鍵的作用。

  5、推動變革:調架構、育人才、塑文化

  一把手的數字化領導力還體現在調整組織架構、培養數字人才和引領數字化文化的建設方面。

  調整組織架構體現在一是建立新的數字化組織,二是重構原有組織架構。首先,一把手應牽頭建立專門的數字化轉型委員會(或辦公室),作為數字化轉型的頂層組織,進行統籌規劃、跨部門、跨企業協調和統一部署。由一把手擔任委員會主席,更深度的參與到數字化進程中。例如,蒙牛2020年啟動數字化轉型,成立集團數字化轉型辦公室,由集團CEO親自牽頭,信息部、銷售部、市場部等各事業部一把手以及各職能部門負責人共同組成,CIO擔任數字化轉型管理辦公室主任。

  同時,一把手還要對原來的組織架構進行調整,打破傳統科層制架構,構建以客戶為中心的敏捷型組織,使組織更加扁平化、柔性化、平臺化和生態化。而這一過程必然會涉及到大量裁員,導致人員動蕩、風評受損,只有一把手能下決定、擔責任,所以這也是一把手必須親自下場做。

  為了打造數字化團隊,一把手還要具備數字化人才甄別、培養能力。在數字化人才極度緊缺的情況下,一把手必須在引進和培育數字化人才中發揮關鍵作用,用高薪酬高福利吸引和留住這類高智力人才,并投入精力親自培養員工,這也是數字化領導力不可或缺的關鍵要素。新瑞鵬集團為了培養員工的數字化能力,對員工進行高密度的輔導和培訓,從2020年1月23日到4月8日,僅高層溝通會便召開了88場,既有相關決策,又有數字化的教導和業務部署,CEO彭永鶴自己每天都要宣講四五場。

  數字化轉型還需要文化變革、塑造數字化文化。企業文化理論奠基人埃德加·沙因說過“領導者是文化創建者、管理者”。扎克伯格說“80%的企業文化由創始人決定”。文化是一把手塑造的,在數字化轉型中,一把手是數字化文化的第一推動力,負有主要責任,能否推動企業文化變革通常取決于他們。長龍航空首席信息官薛蔚表示,互聯網文化與航空公司完全是兩個不同的文化。針對于文化與行為方式差異這一挑戰,只有一個辦法,那就是將航司的數字化轉型定位為一把手工程,采取自上而下的強壓式改革。

  方洪波在美的數字化轉型過程中親自牽頭、身體力行,力圖改變美的的企業文化。轉型之前,美的層級劃分嚴重。方洪波希望打破這種階層感,將企業文化氛圍轉變為去中心化的、平等的環境。“我講的是互聯網公司的文化,實際上是一個時代的文化,你怎么去尊重每一個個體”。方洪波取消了幾乎所有人的個人辦公室,電梯、餐廳里針對管理者的特殊待遇也被取消。方洪波還要求參與總部執委會的每個管理者在重要決策事項上必須講自己的觀點,進行集體決策,事業部層面也被要求建立管理委員會進行集體決策,不能“一言堂”。方洪波還盡量在自己的辦公室使用玻璃墻,意即“隨時開放,任何人都可以進來”。

  【小結】

  一把手是企業轉型、變革的“船長”和“舵手”。數字化轉型是整個企業的轉型和變革,面臨重重困難,需要改變認知,建立前瞻性思維,學習新的數字化知識,并要要極強的領導力,共啟愿景,帶動管理者和員工推動各項工作的具體落地。

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發布時間:2022-05-13 10:57:10

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